Tworząc zespół, czy to w postaci co-founderów, czy zatrudniając pierwszych parowników, najczęstszym błędem jest brak dobrze sprecyzowanych kryteriów i podejmowanie decyzji w oparciu o emocje. Źle dobrany wspólnik lub pracownik może na starcie kosztować dużo więcej niż jesteśmy w stanie sobie wyobrazić. Nie chodzi tu tylko o poziom kompetencji, pracowitość czy zaufanie, ale o całokształt postaw i wartości – o to, co w przyszłości tworzyć będzie organizację i jej kulturę.
Tworzenie pierwszego zespołu to też proces, na który można się dobrze przygotować. Jest to pracochłonne i wymaga przynajmniej minimalnej wiedzy z zakresu zarządzania lub HR, ale ten wysiłek zwróci się wielokrotnie w trakcie procesu tworzenia i rozwijania organizacji.
W pierwszej kolejności warto jest rozpisać zakresy obowiązków (można oprzeć się na polu kluczowe aktywności z BMC), czyli wszystko to, co wymaga realnej pracy z wykorzystaniem zasobów ludzkich.
Drugi krok to rozpisanie niezbędnych kompetencji. Dla co-founderów będą to przede wszystkim kompetencje zarządcze, takie jak:
- zarządzanie przedsiębiorstwem w tym: obszary prawne, administracyjne, zarządzanie procesami, zarządzanie zmianą itp.),
- zarządzanie strategiczne (w tym analiza strategiczna, wdrażanie strategii, zarządzanie poprzez cele itp.),
- kompetencje menedżerskie (w tym: umiejętność podejmowanie decyzji, realizacja KPI, inteligencja emocjonalna itp.)
- leadership (w tym inspirowanie, tworzenie zaangażowanych zespołów, tworzenie kultury organizacyjnej, przekazywanie wizji itp.)
- zarządzanie zespołem (rekrutacja, zarządzanie pracą, delegowanie i egzekwowanie)
- kompetencje komunikacyjne (w tym: komunikacja wewnętrzna, komunikacja zewnętrzna, sprzedaż, negocjacje, wystąpienia publiczne).
Pełna lista i opis kompetencji menadżerskich znajduje się w publikacji „Opis uniwersalnych kompetencji menadżerskich” PARP.
Trzecim, równie istotnym elementem jest rozpisanie celów, do których dążymy, zasad i wartości, które nam przyświecają. Na tym etapie wysypuje się większość zespołów dobieranych bez przygotowania. Pierwsze dwa elementy są w jakiś sposób elastyczne. Zakresy obowiązków można dość swobodnie rozdzielać wśród członków zespołu i pracowników. Kompetencje można nabyć poprzez szkolenia oraz mentoring. Tym, co wprowadza jednak konflikt nie do przeskoczenia, są sprzeczne cele oraz wartości. Na początku można to jeszcze ukryć, natomiast na przestrzeni miesięcy czy lat rozwoju organizacji, trudnych decyzji i zwrotów, różnice w tych obszarach zaczną powodować więcej problemów niż korzyści ze współpracy.
Mając to na uwadze przystępujemy do tworzenia odpowiedniej dokumentacji: kryteria rekrutacyjne, zakresy obowiązków, opisy stanowisk, testy, wywiady z kandydatami, umowy itp.
Autorem artykułu jest Amadeusz Ley (jeden z współpracujących z KMS mentorów)
